مدیریت ژاپنی، نکته ناب بیست و دوم- در صورت بروز بی‌کیفیتی کارکنان خط تولید باید خط را متوقف کنند

در زمانی که در حال پیاده کردن سیستم در تویوتا بودیم مشکل اصلی این بود که همه افرادی که درگیر بودند نمی‌فهمیدند ما چه می‌گوییم. در این زمان من می‌گفتم اشکالی ندارد اگر نمی‌فهمید من مسئولیتش را به عهده می‌گیرم. از طرفی افراد و مدیران میانی علاقه‌مند بودند که سلسله مراتب رعایت شود و مسائل من از طریق آن‌ها به سرپرستان منتقل گردد که با توجه به اینکه خودشان حرف من را نمی‌فهمیدند اینکار به منزله توقف کار بود. بنابراین من خواسته‌های خود را مستقیم به سرپرستان انتقال می‌دادم و آن‌ها انجام داده و نتایج را می‌دیدند و خوشحال می‌شدند که بهبود داشته‌اند ولی از آن‌ها می‌خواستم که گزارش خودشان را مستقیماً به من ندهند بلکه آنرا از طریق سلسله مراتب برای من بفرستند. هروقت با مقاومتی از سوی مهندسین مواجه می‌شدم می‌گفتم تلاش برای بهبود روش، وظیفه انسان عاقل است حتی اگر در این راه شکست بخورد و با این جمله آن‌ها را با خود همراه کرده و یا از مقاومت کردن منصرف می‌کردم.

درمواقعی پرسنل ما از نیسان بازدید می‌کردند و بعد از بازگشت می‌گفتند که نیسان در فلان جا فلان کار را می‌کند که از روش کار ما بهتر است. من این بازدید‌ها را متوقف کردم و گفتم از این پس برای یافتن بهبود خودمان باید فکر کنیم تا نتیجه بدست آمده عمیق باشد.

در ژاپن خیلی راحت نبود که حتی کار‌های منطقی را ژاپنی بدون مقاومت بپذیرند و حتی فرمان‌پذیری خوبی هم نداشتند مگر اینکه آن کار شگفتی آفرین باشد.

استفاده از این شیوه برخورد و حمایت مدیران تویوتا کمک زیادی به من برای حل مسأله کرد.

محمد نجارکریمی 

دکتری عالی مدیریت کسب‌وکار

مدیر ژاپنی ایران