مدیریت ژاپنی، نکته ناب بیست و یکم- عقلانی کردن فرآیند‌ها

در تویوتا ما دو نماد داریم اول نماد کارکردن که مربوط به عنصر انسانی است و دوم حرکت که مربوط به هر جانداری می‌تواند باشد. باید این مسأله را فرهنگ کرد که کارکردنی که فقط حرکت کردن باشد بی‌ارزش و حتی ضدارزش است. مثال کارخانه ریسندگی را به یاد بیاورید. وقتی دستگاه پارچه با نخ پاره شده تولید می‌کند هرچند حرکت کرده ولی به دلیل بی‌کیفیتی پارچه که کسی حاضر نیست بابت آن پول بدهد نخ‌های پاره نشده را هم ضایع کرده است. بنابراین ایده استفاده از jidoka در خط تولید آنست که اگر نقص کیفی رخ داد خط تولید را متوقف کنید.

در اینجا تفاوت است بین اتوماسیونی که دارای عنصر انسانی است و اتوماسیونی که فاقد آن است.

شاید این کار در کارخانه بافندگی ساده انجام شده باشد ولی در خط مونتاژ خودروسازی، باید انسان‌ها وظیفه توقف خط تولید به دلیل ایراد کیفی را به عهده بگیرند.

از من همیشه شکایت می‌شد که به افراد یاد می‌دهم چگونه خط را متوقف کنند در حالی آن‌ها نیاز داشتند کارکنانشان تولید را یاد بگیرند.

پاسخ من این بود که توقف هزینه‌های زیادی برای شما دارد به همین دلیل شما را وادار می‌کند که رفع عیب را به صورت اساسی انجام دهید تا نیازی به توقف خط نباشد. چیزی که موجب تعجب خارجی‌هایی که ازخطوط تویوتا بازدید می‌کنند می‌شود این است که چرا کارکنان دائماً خط را متوقف می‌کنند.

برای جا انداختن این موضوع ما ابتدا به کارکنان گفتیم وقتی از کار خسته شدید خط را متوقف کنید و سپس از سرپرستان پرسیدم چرا کار به نوعی تقسیم شده که دائماً عده‌ای خسته می‌شوند و بدین وسیله حجم کار و شرایط انجام آنرا متناسب کردیم.

در مرحله بعد از آن‌ها خواستیم به دلیل وجود قطعات نامرغوب خط را متوقف نمایند و ما به دنبال این گشتیم که چرا این قطعات به خط راه پیدا کرده است.

در این هنگام ما فهمیدیم که کاهش هزینه تولید دارای ریشه و پایه کیفی می‌باشد و از آن پس درصدد کاهش هزینه‌های تولید با کاهش نقص‌های کیفی برآمدیم.

محمد نجارکریمی 

دکتری عالی مدیریت کسب‌وکار

مدیر ژاپنی ایران