مرداد
سیستم‌سازی ناب, مدیریت کارخانه با مدیریت ژاپنی, مقالات آموزشی
7 اصل یک رهبر هوشمند در مدیریت تعارض (راهنمای جامع – بخش دوم)
در این دوران پرآشوب، آموختن چگونگی مدیریت تعارض و اختلاف یک ضرورت است!
در مقاله قبلی، 3 اصل اول یک رهبر هوشمند در مدیریت تعارض را با هم بررسی کردیم. در این مقاله به 4 اصل دیگر این توانایی و هنر بسیار مهم می‌پردازیم.
۴. در انطباق‌پذیری استاد شوید
تعارضات مختلف به ابزارهای دیپلماتیک متفاوتی نیاز دارند. رویکردی که برای اختلافات بر سر منابع کارساز است، ممکن است در درگیری‌های هویتی کاملاً شکست بخورد. میانجی‌های خبره استراتژی‌های مداخله متنوعی را توسعه می‌دهند—مانند دیپلماسی شاتل، که در آن واسطه‌ها پیام‌ها را بین طرف‌های درگیر رد و بدل می‌کنند؛ تعامل چندمسیره، که شامل تلاش‌های موازی در سراسر دولت، کسب‌وکار و جامعه مدنی است؛ و کریدورهای صلح، که مناطق امن مشخصی برای گفتگو و تلاش‌های بشردوستانه در بحبوحه درگیری فعال ایجاد می‌کنند.
کار اخضر ابراهیمی در افغانستان به نمایندگی از سازمان ملل متحد نشان می‌دهد که چگونه رهبران بزرگ فراتر از رویکردهای تک‌بعدی حرکت کرده و به رویکردهای متناسب با زمینه روی می‌آورند. تجربه او در افغانستان به راهنمایی منجر شد که به «گزارش ابراهیمی» معروف شد و حافظت صلح سازمان ملل را متحول کرد. ابراهیمی تشخیص داد که چشم‌انداز اجتماعی و سیاسی متنوع افغانستان نیازمند چیزی است که او آن را «ردپای سبک» می‌نامید—حمایت بین‌المللی که به جای جایگزینی قابلیت‌های محلی، آن‌ها را تقویت کند. ابراهیمی هم با شوراهای قبیله‌ای سنتی (جرگه‌ها) در مناطق روستایی و هم با مقامات دولتی در مراکز شهری تعامل داشت. او درک کرد که مقامات مذهبی باید بخشی از راه‌حل باشند و برای ادغام اصول اسلامی با قوانین بشردوستانه بین‌المللی تلاش کرد. شاید مهم‌تر از همه، ابراهیمی نشان داد که فرآیندهای صلح باید به آنچه او «اکولوژی منطقه‌ای» تعارض می‌نامید، توجه کنند. او هم در افغانستان و هم بعدها در سوریه، کشورهای همسایه و قدرت‌های منطقه‌ای را درگیر کرد، با این درک که تعارضات محلی اغلب ابعاد بین‌المللی دارند که برای پایداری صلح باید به آن‌ها رسیدگی شود.
ایندرا نویی در دوره ۱۲ ساله خود در پپسی‌کو، انطباق‌پذیری مشابهی را به تصویر کشید. نویی هنگامی که در سال ۲۰۰۶ مدیرعامل شد با طوفانی از مشکلات روبرو بود: فروش نوشابه در حال کاهش بود، رقابت از سوی شرکت‌های رقیب تشدید شده بود و مصرف‌کنندگان خواستار گزینه‌های غذایی و نوشیدنی سالم بودند. تنش‌ها بین مدیران بخش نوشابه‌های گازدار سنتی، که در برابر تغییر مقاومت می‌کردند، و مدیران ناظر بر محصولات سالم، که نیازمند رویکردهای جدید بودند، در حال افزایش بود. واحدهای مستقر در بازارهای نوظهور خواهان استراتژی‌های محلی‌سازی شده بودند، در حالی که واحدهای آمریکای شمالی انتظار استراتژی‌های جهانی یکنواخت را داشتند. سرمایه‌گذاران و هیئت‌مدیره پپسی‌کو را برای بهبود درآمدهای فصلی تحت فشار قرار می‌دادند، که این موضوع با دیدگاه بلندمدت نویی که بر محصولات سالم و پایداری تأکید داشت، در تضاد بود. این دیدگاه‌های رقیب منجر به درگیری بر سر منابع، اولویت‌های بازاریابی، تحقیق و توسعه و معیارهای پاداش مدیران اجرایی شد.
نویی برای مدیریت این اختلافات، استراتژی‌های متنوعی را توسعه داد و پایداری را با اقدام در مورد فشارهای فوری کسب‌وکار متعادل کرد. برای کسب‌وکار اصلی نوشیدنی، او معیارهای سنتی و رویکردهای متمرکز بر سود را حفظ کرد. با این حال، برای محصولات نوظهور متمرکز بر سلامت، او فرآیندهای توسعه مشارکتی را با مشارکت متخصصان تغذیه و گروه‌های حامی مصرف‌کننده اجرا کرد. ابتکارات زیست‌محیطی توسط چارچوب‌های پایداری هدایت می‌شدند، در حالی که استراتژی‌های توسعه بازار برای مناطق مختلف جهانی، هر کدام با زمینه فرهنگی و اقتصادی خاص خود، سفارشی‌سازی شدند. این رویکرد چندوجهی نتایج قابل توجهی را به همراه داشت: در دوران تصدی او، شرکت درآمدهای خود را ۸۰٪ افزایش داد و در عین حال با موفقیت سبد محصولات خود را به سمت گزینه‌های سالم‌تر تغییر داد و به اهداف پایداری مهمی دست یافت.
۵. از زمینه گسترده‌تر بهره ببرید
هنگامی که مذاکرات صلح به بن‌بست می‌رسد، دیپلمات‌های باتجربه فراتر از خصومت‌های فوری نگاه می‌کنند و سعی می‌کنند مجموعه وسیع‌تری از نیروهایی را که تنش ایجاد می‌کنند، درک کرده و یاد بگیرند با آن‌ها کار کنند. آن‌ها می‌دانند که گاهی اوقات کلید باز کردن یک اختلاف دوجانبه در تعامل چندجانبه نهفته است.
میانجی‌گری رالف بانچ در توافق‌نامه‌های آتش‌بس اعراب و اسرائیل در سال ۱۹۴۹ را در نظر بگیرید. بانچ می‌دانست که این تعارض از طریق یک توافق جامع واحد قابل حل نیست. در عوض، او مذاکرات جداگانه اما به هم پیوسته‌ای را بین اسرائیل و هر یک از همسایگانش—مصر، لبنان، اردن و سوریه—سازماندهی کرد. او با استفاده از «مذاکرات نزدیکی»—که در آن طرفین رو در رو صحبت نمی‌کنند بلکه در یک کنفرانس ملاقات کرده و از طریق یک میانجی بی‌طرف برای کاهش تنش‌ها ارتباط برقرار می‌کنند—بر مسائل عملی مانند حقوق آب و پناهندگان تمرکز کرد و راه‌حل‌هایی ایجاد کرد که در عمل کارآمد بودند. رویکرد نوآورانه او جایزه صلح نوبل را برایش به ارمغان آورد و اصولی را برای مدیریت تعارضات پیچیده منطقه‌ای پایه‌گذاری کرد که امروزه نیز معتبر باقی مانده‌اند.
هنگامی که پل پولمن مدیرعامل یونیلیور بود، با تعارضات مکرری بین اهداف پایداری شرکت و اهداف سودآوری مواجه شد. او با تشخیص اینکه این اختلافات منعکس‌کننده مسائل گسترده‌تری هستند، چیزی را آغاز کرد که آن را «نقشه‌برداری سیستمی» می‌نامید—یک تحلیل جامع از چگونگی ارتباط متقابل عوامل زیست‌محیطی، اجتماعی و اقتصادی در سراسر عملیات جهانی یونیلیور. این تحلیل نشان داد که بسیاری از چالش‌های پایداری در واقع ریشه در ساختارهای زنجیره تأمین، الگوهای رفتار مصرف‌کننده و انگیزه‌های بازاری داشتند که طی دهه‌ها تکامل یافته بودند. پولمن توضیح داد: «با افزایش شناخت مدیران عامل و رهبران جهان از ماهیت سیستمی چالش‌هایی که با آن‌ها روبرو هستیم، اهمیت این موضوع در دستور کار شرکت‌ها و جهان نیز در حال افزایش است.» رویکرد او چیزی را که به نظر یک تعارض ساده می‌رسید، به فرصتی برای نوآوری اساسی در مدل کسب‌وکار تبدیل کرد: «برندهای زندگی پایدار» یونیلیور. این‌ها محصولاتی بودند که برای کاهش تأثیرات زیست‌محیطی و بهبود شرایط اجتماعی از طریق تأمین منابع پایدار، بسته‌بندی سازگار با محیط زیست، کاهش ضایعات، صرفه‌جویی در مصرف آب و انواع دیگر ابتکارات طراحی شده بودند. تا سال ۲۰۱۹، این برندها ۶۹٪ سریع‌تر از بقیه کسب‌وکار رشد می‌کردند و مسئول ۷۵٪ از رشد آن بودند، که نشان می‌داد درک پویایی‌های گسترده‌تر می‌تواند تعارضات به ظاهر لاینحل را حل کند.
۶. به دنبال صلح نسلی باشید
مذاکره‌کنندگان چیره‌دست بر اساس دهه‌ها فکر می‌کنند، نه بر اساس چرخه‌های خبری. مانند صلح‌جویانی که درختانی می‌کارند که هرگز در سایه آن‌ها نخواهند نشست، آن‌ها روی تغییرات تدریجی سرمایه‌گذاری می‌کنند که هماهنگی سازمانی پایدار ایجاد می‌کند.
دخالت تقریباً ۳۰ ساله بتی بیگومبه در فرآیند صلح اوگاندای شمالی نشان می‌دهد که چگونه صلح‌سازی مداوم و چندنسلی می‌تواند تعارضات را متحول کند. به عنوان مثال، رویکرد او به بازپروری کودکان سرباز، به مدلی برای رسیدگی به تأثیر نسلی تعارض تبدیل شد. او درک کرد که این کودکان والدین و رهبران آینده جامعه خواهند شد و بهبودی آن‌ها برای صلح بلندمدت حیاتی است. او به جای اینکه صرفاً با آن‌ها به عنوان قربانیانی نیازمند کمک فوری رفتار کند، برنامه‌های جامعی را توسعه داد که از ادغام مجدد آن‌ها طی دهه‌ها حمایت می‌کرد. این برنامه‌ها شامل آموزش، کارآموزی، حمایت روانی و تلاش برای ترمیم روابط با جوامعشان بود. در طول چندین تلاش ناموفق برای صلح و تغییرات در رهبری سیاسی، بیگومبه چیزی را که «زیرساخت صلح» می‌نامید، توسعه داد—شبکه‌هایی از میانجی‌های آموزش‌دیده، رهبران جامعه و سازمان‌های جامعه مدنی که می‌توانستند کار صلح‌سازی را حتی زمانی که مذاکرات رسمی متوقف می‌شد، ادامه دهند. از آنجا که او تشخیص داد که زنان اغلب بیشترین بار جنگ‌ها را تحمل می‌کنند در حالی که از فرآیندهای صلح کنار گذاشته می‌شوند، شبکه‌هایی از صلح‌جویان زن را در سراسر اوگاندای شمالی ایجاد کرد، آن‌ها را در زمینه حل تعارض آموزش داد و منابعی را در سطح جامعه برایشان فراهم کرد. این شبکه‌ها هنوز هم امروز در حال فعالیت هستند.
هنگامی که مدیرعامل مارک بنیوف در حدود سال ۲۰۱۵ با اختلافات فزاینده در سیلزفورس مواجه شد، چالش‌ها پیچیده و چندوجهی بودند. کارکنان بر سر قراردادهای دولتی شرکت، به ویژه با گمرک و حفاظت مرزی ایالات متحده، عمیقاً اختلاف نظر داشتند و در مورد اینکه آیا شرکت‌های فناوری باید در مورد مسائل اجتماعی مانند اجرای قوانین مهاجرت موضع‌گیری کنند، مخالف بودند. رشد سریع از طریق خرید شرکت‌های دیگر نیز به شکاف‌های فرهنگی بین جمعیت‌های مختلف کارکنان منجر شده بود که انتظارات یکسانی در مورد کنشگری شرکتی و مسئولیت اجتماعی نداشتند. بنیوف به جای تحمیل سیاست‌های فوری یا اتخاذ مواضع سفت و سخت، چیزی را که «داربست اخلاقی» می‌نامید، اجرا کرد—چارچوب‌های نهادی برای رسیدگی به مسائل بحث‌برانگیز. او «دفتر استفاده اخلاقی و انسانی» سیلزفورس را تأسیس کرد و فرآیندهای ساختاریافته‌ای برای دریافت نظرات ذی‌نفعان ایجاد کرد که شامل گروه‌های منابع کارکنان، مشاوران اخلاقی خارجی و جوامع متأثر بود. او فرهنگ «اوهانا» (ohana) شرکت را (یک اصطلاح هاوایی که به طور کلی به معنای «خانواده گسترده» است) تقویت کرد و آن را به عنوان ترویج مخالفت محترمانه به جای هماهنگی اجباری بازتعریف کرد. هنگامی که ممیزی‌های حقوق و دستمزد شکاف‌های پرداخت جنسیتی را آشکار کرد، او بازبینی‌های سیستماتیک برابری پرداخت را اجرا کرد و ۳ میلیون دلار برای اصلاح نابرابری‌ها متعهد شد. نتایج، ارزش این رویکرد بلندمدت را نشان داد. سیلزفورس با ایجاد کانال‌های متعدد برای نظرات کارکنان و ایجاد چارچوب‌های واضح برای رسیدگی به مسائل بحث‌برانگیز، با موفقیت از موقعیت‌های بالقوه تفرقه‌انگیز عبور کرد و در عین حال مشارکت قوی کارکنان را حفظ کرد. این شرکت در طول «استعفای بزرگ» سال ۲۰۲۲، زمانی که نرخ جابجایی کارکنان در میان شرکت‌های فناوری به شدت افزایش یافت، به نرخ حفظ کارکنان در دهک بالای شرکت‌های هم‌اندازه خود دست یافت و امتیازات رضایت کارکنان آن حتی در طول تصمیمات بحث‌برانگیز بالا باقی ماند. و اقداماتی که بنیوف ایجاد کرد، همچنان به شرکت کمک می‌کند تا با چالش‌های جدیدی که پدیدار می‌شوند، مقابله کند و به مدلی برای مدیریت دوقطبی‌شدن در محیط کار تبدیل شده است.
۷. فرصت‌طلب باشید
عمیق‌ترین پیشرفت‌ها در مذاکرات اغلب به دلیل چیزی غیرمنتظره اتفاق می‌افتند—یک رویارویی عاطفی غافلگیرکننده، زمینه مشترک پیش‌بینی نشده، یا بحرانی که یک مشکل مشترک را آشکار می‌کند. میانجی‌های ماهر یاد می‌گیرند که نقاط عطف عاطفی، کانال‌های غیررسمی، زمینه‌های همسویی غافلگیرکننده و دیگر فرصت‌های ظریفی را که می‌توانند تعارضات را متحول کنند، زیر نظر بگیرند.
استفاده جیمی کارتر از دیپلماسی شخصی در کمپ دیوید در طول مذاکرات صلح خاورمیانه در سال ۱۹۷۸، این اصل را در عمل نشان داد. کارتر با منزوی کردن انور سادات، رئیس‌جمهور مصر، و مناخیم بگین، نخست‌وزیر اسرائیل، در کمپ دیوید به مدت ۱۳ روز، یک محیط پرفشار ایجاد کرد که لحظات پیشرفت را رقم زد. او در یک لحظه حساس بن‌بست، به طور مشهوری عکس‌های نوه‌های بگین را به او نشان داد و به رهبر اسرائیل کمک کرد تا با پیامدهای انسانی صلح و جنگ دوباره ارتباط برقرار کند. کارتر از پیشینه مذهبی خود برای ایجاد پل ارتباطی با هر دو رهبر استفاده کرد و زمینه مشترکی در سنت‌های ابراهیمی مشترک یافت. هنگامی که مذاکرات رسمی متوقف می‌شد، کارتر با هر رهبر به صورت جداگانه قدم می‌زد و از این لحظات غیررسمی برای کاوش در امکانات جدید استفاده می‌کرد.
مدیریت جک ما در مشارکت علی‌بابا و یاهو در سال ۲۰۰۵، زمانی که او رئیس اجرایی شرکت چینی بود، نیز این رویکرد را نشان می‌دهد. رابطه شخصی او با جری یانگ، یکی از بنیان‌گذاران یاهو، که طی چندین سال ایجاد شده بود، در تسهیل سرمایه‌گذاری ۱ میلیارد دلاری شرکت آمریکایی در علی‌بابا نقش اساسی داشت. این رابطه به ما فرصت‌هایی داد تا به طور غیررسمی با یانگ ملاقات کند—برای مثال، در زمین گلف پبل بیچ، جایی که آن‌ها در مورد آینده تجارت الکترونیک و موتورهای جستجو بحث کردند و زمینه را برای مشارکت خود فراهم کردند. ما همچنین برنامه‌های تبادل فرهنگی بین تیم‌های آمریکایی و چینی را برای بهبود درک آن‌ها از دیدگاه‌ها و سبک‌های کاری یکدیگر ایجاد کرد. این کانال‌های غیررسمی در طول مذاکرات بر سر استقلال و جهت‌گیری استراتژیک علی‌بابا بسیار حیاتی بودند و به ما کمک کردند تا با موفقیت یکی از پیچیده‌ترین مشارکت‌های شرکتی بین‌فرهنگی در تاریخ فناوری را مدیریت کند. موفقیت او نشان می‌دهد که گاهی اوقات مؤثرترین مسیر برای حل تعارضات در ارتباطات غیرمنتظره نهفته است.
ساختن سازمان‌هایی با هوش تعارض بالا
مهم‌ترین چالش برای رهبران کسب‌وکار، متحول کردن فرهنگ سازمانی برای توانمندسازی کارکنان در تمام سطوح برای مدیریت مؤثر اختلافات است. رهبران با نهادینه کردن مهارت‌های حل تعارض در سراسر سازمان، می‌توانند اطمینان حاصل کنند که سازمان‌هایشان حتی در مواجهه با تنش‌های داخلی نیز شکوفا می‌شوند. این به معنای فراتر رفتن از دیدن تعارض به عنوان چیزی که باید از آن اجتناب شود و چارچوب‌بندی آن به عنوان منبع بالقوه انرژی، نوآوری و رشد است. این تغییر با ایجاد فضاهای امن و تسهیل‌شده برای گفتگوهای دشوار در مورد مسائل حساس آغاز می‌شود تا این ایده را عادی‌سازی کند که تعارض، هنگامی که به خوبی مدیریت شود، به جای تخریب، باعث بهبود می‌شود.
رهبران می‌توانند با الگو قرار دادن و تجلیل از نمونه‌های تعامل موفق با تعارض، به اشتراک گذاشتن داستان‌هایی از چگونگی منجر شدن اختلاف‌نظرهای سازنده به راه‌حل‌های پیشگامانه، و قدردانی از کسانی که از استراتژی‌های مؤثر استفاده کرده‌اند، به کارکنان در پذیرش این نگرش کمک کنند. مطالعه‌ای اخیر توسط تیم تحقیقاتی CIQ-Leadership ما در کلمبیا نشان داد که در سازمان‌هایی که کارکنان به رهبران خود امتیاز بالایی در CIQ داده‌اند، فرهنگ کلی مشارکتی‌تر و کمتر تقابلی یا تعارض‌گریز بوده است. به عبارت دیگر، رفتارهای مثبتی که رهبران برای مدیریت تعارض استفاده می‌کردند، توسط کارکنان تقلید می‌شد.
امروز سؤال برای رهبران این نیست که آیا باید هوش تعارض را بسازند—بلکه این است که چقدر سریع می‌توانند شروع کنند. در دنیایی که تغییر ثابت و پیچیدگی در حال افزایش است، توانایی مدیریت مؤثر تعارض یک مهارت «داشتنش خوب است» نیست. این در حال تبدیل شدن به یک الزام اصلی برای موفقیت سازمانی است. کسانی که بر این قابلیت مسلط شوند، نه تنها از طوفان‌های تعارض جان سالم به در خواهند برد—بلکه یاد خواهند گرفت که با آن‌ها بادبانی کنند.
دیگر مقالات ناب
