کنترل کیفیت در مدیریت ژاپنی

استفاده گسترده از حلقه‌های کیفیت یکی دیگر از ویژگی‌های متمایز مدیریت ژاپنی است. توسعه محافل کیفیت در ژاپن در اوایل دهه 1960 از سخنرانی پژوهشگران آمریکایی W. Edwards Deming و J.M. Juran الهام گرفته شد. این پژوهشگران در مورد توسعه استانداردهای صنعتی زمان جنگ در ایالات متحده بحث می‌کردند. دمینگ و جوران مطرح کردند که در مدیریت آمریکایی معمولاً حدود 85 درصد مسئولیت کنترل کیفیت بر عهده مدیران و تنها 15 درصد بر عهده کارگران و مهندسان خط تولید است. دمینگ و جوران استدلال کردند که این نسبت‌ها باید معکوس شوند. آن‌ها معتقدند فرآیندهای تولید باید با در نظر گرفتن کنترل کیفیت طراحی شوند. به علاوه همه افراد در شرکت، از کارکنان سطح ابتدایی گرفته تا مدیریت ارشد، باید با تکنیک‌های کنترل آماری آشنا باشند. کارکنان همه سطوح شرکت باید تحت آموزش مداوم در مورد کنترل کیفیت قرار بگیرند. به طور کلی، دمینگ و جوران استدلال کردند که کنترل کیفیت باید بر پیشگیری تمرکز کند. بنابراین هدف نهایی کنترل کیفیت باید بهبود فرآیند تولید تا زمانی باشد که قطعات یا محصولات معیوب تولید نشوند. حلقه‌های کیفیت یکی از روش‌های دستیابی به این اهداف بود. در ژاپن، حلقه‌های کیفیت متشکل از گروه‌هایی متشکل از 10 کارگر است. این گروه‌ها معمولاً شامل سرکارگرها هستند که معمولاً به عنوان رهبران حلقه خدمت می‌کنند. حلقه‌های کیفیت بر جنبه‌های عینی عملیاتی که مستقیماً در آن مشارکت دارند تمرکز می‌کنند. برای این کار از جداول و نمودارها استفاده می‌کنند. در یک قالب رایج، مشکلات بر اساس مواد، نیروی انسانی و ماشین‌ها دسته‌بندی می‌شوند. حلقه های کیفیت ابزاری را برای کارگران فراهم می‌کند تا در امور شرکت مشارکت کنند و مدیریت از پیشنهادات کارگران بهره‌مند شود. در واقع، پیشنهادات کارکنان نقش مهمی در شرکت‌های ژاپنی ایفا می‌کند. دو انجمن ژاپنی سیستم‌های پیشنهاد و انجمن روابط انسانی ژاپن، برای تشویق این فرآیند ایجاد شده‌اند. طبق گزارشات، پیشنهادات کارمندان ژاپنی میلیاردها دلار سود برای شرکت‌ها ایجاد می‌کند.

آموزش در سیستم مدیریت ژاپنی

آموزش مدیران در ژاپن به طور سنتی به صورت نسبتاً غیررسمی و در داخل سازمان‌ها صورت می‌گیرد. درصد مدیران ارشد ژاپنی که در دانشگاه تحصیل کرده‌اند، مشابه درصدی است که در ایالات متحده و اروپای غربی وجود دارد. با این حال، تعداد بسیار کمی از مدیران ژاپنی در مقایسه با همتایان آمریکایی و اروپایی خود در مقاطع تحصیلات تکمیلی تحصیل کرده‌اند. در ژاپن سازمان‌ها به تحصیل در دانشگاه به‌عنوان وسیله‌ای برای دستیابی به مهارت‌های تجاری نگاه نمی‌کنند. در واقع سازمان‌ها تصمیمات استخدامی خود را بیشتر بر اساس ویژگی‌های عمومی افراد مانند شخصیت و جاه‌طلبی آن‌ها اتخاذ می‌کنند تا تحصیلات آن‌ها. سیستم راهنما در سازمان‌های ژاپنی به طور گسترده در آموزش اولیه کارکنان استفاده می‌شود. این سیستم مدیران سطوح میانی و ارشد را درگیر می‌کند که به عنوان معلم و الگو خدمت کنند. تاکید بر آموزش درون سازمانی مربوط به سیستم سنتی استخدام مادام العمر است. سیستم مادام العمر اشتغال احتمال می‌دهد که یک شرکت از سرمایه گذاری خود در آموزش منتفع شود. همچنین شرکت را قادر می‌سازد تا برنامه‌های بلندمدت برای آموزش نیروهای استخدامی ایجاد کند. استخدام‌های مدیریتی نیز اغلب شغل خود را به عنوان کارگران عادی در خط تولید آغاز می‌کنند. الگوی چرخش منظم مدیران را قادر می‌سازد تا درک دقیقی از تعدادی از عملیات‌های متنوع بدست آوردند. بنابراین در طول زمان به دانش عمومی غنی از شرکت دست می‌یابند. در ارتباط با سیستم مادام العمر اشتغال، تأکید بر ارشدیت در ارتقاء شغلی است. این منجر به میانگین سنی بالاتر و تغییرات سنی کمتر در بین مدیران ارشد در ژاپن می‌شود. به عنوان مثال، در مقایسه با ایالات متحده و اروپا، تعداد کمی از رؤسای شرکت‌ها زیر 50 سال سن دارند. اعتقاد بر این است که این روش مدیران ژاپنی را با دانش پیچیده‌ای در مورد تجارت خاص خود مجهز می‌کند. مدیران ژاپنی معمولاً نسبت به همتایان آمریکایی خود علاقه بلندمدت‌تری به شرکت‌های خود دارند که تا حدی نتیجه سیستم‌های استخدام مادام‌العمر و ارشدیت است.

مدیریت ژاپنی مدیریت ناب

مدیریت ناب یکی از اصلی‌ترین مفاهیم در مدیریت ژاپنی به شمار می‌رود. روش ناب در مورد بهبود مستمر فرآیندهای کاری، اهداف و افراد است. مدیریت ناب به جای کنترل کامل فرآیندهای کاری و در کانون توجه، مسئولیت مشترک و رهبری مشترک را تشویق می‌کند. به همین دلیل است که دو رکن اصلی روش شناسی ناب عبارتند از:

● احترام به مردم

● پیشرفت‌های مستمر

یک ایده یا ابتکار خوب می‌تواند در هر سطحی از سلسله مراتب سازمان متولد شود. مدیریت ناب به افرادی که کار را انجام می‌دهند اعتماد دارد تا بگویند کار چگونه باید انجام شود. در حال حاضر، مدیریت ناب مفهومی است که به طور گسترده در صنایع مختلف پذیرفته شده است. با این حال، این سیستم در واقع از سیستم تولید تویوتا که حدود 70 سال پیش تأسیس شد، نشأت گرفته است. در اواخر دهه 1940، زمانی که تویوتا پایه‌های تولید ناب را قرار داد، هدف آن‌ها کاهش فرآیندهایی بود که برای محصول نهایی ارزشی ایجاد نمی‌کردند. با انجام این کار، آن‌ها موفق به دستیابی به بهبودهای قابل توجهی در بهره‌وری، کارایی، زمان چرخه و کارایی هزینه شدند. به لطف این تأثیر قابل توجه، تفکر ناب در بسیاری از صنایع گسترش یافت. سپس به 5 اصل اساسی مدیریت ناب که توسط موسسه مدیریت ناب توضیح داده شده است، تکامل یافت. اریک ریس، مهندس و کارآفرین سریالی، متدولوژی مبتنی بر اصول ناب را برای کمک به موفقیت استارت آپکها توسعه داد. در سال 2011، او ایده های خود را در کتابی به نام «استارتاپ ناب» جمع‌آوری کرد. این مفهوم شامل 5 اصل اساسی است که هدف آن کمک به استارت آپ‌ها برای انعطاف پذیری بیشتر و پاسخگویی به تغییرات است. از نقطه نظر تجاری، هدف مدیریت ناب این است که چرخه‌های توسعه محصول را کوتاه کند. این روش همچنین توسط ساختارهای دولتی، متخصصان بازاریابی و دیگران استفاده می‌شود. همانطور که می بینید، مدیریت ناب به یک باره ایجاد نشد. در عوض، به لطف مشاهدات زیاد و تمایل مردم به بهبود مستمر، به تدریج در حال تکامل است.