مدیریت ژاپنی، نکته ناب هجدهم- سیستم سوپرمارکت

آنچه تویودا از سیستم jidoka در صنعت ریسندگی آموخت منجر به تحول بسیار عظیم در صنعت خودروسازی این شرکت شد. این سیستم باعث شده بود که هر 20 تا 30 دستگاه به یک کارگر سپرده شود و کار هم بسیار موفق بود. این سیستم به این شکل بود که وقتی دستگاه کار می‌کرد کارگر بیکار بود و وقتی دستگاه از کار می‌افتاد کارگر باید کار می‌کرد. این روش بازده نیروی انسانی را بیش از ده برابر کرد.

در یکی دیگر سفر‌ها ما با فروشگاه‌هایی که آمریکایی‌ها به آن سوپرمارکت می‌گفتند مواجه شدیم. ما فهمیدیم که این کار هزینه فروشگاه‌ها را بشدت کاهش داده به گونه‌ای فقط برخی از پرسنل برای پر کردن قفسه‌ها و تعداد اندکی برای صندوق داری در سالن‌های فروشگاه حضور دارند وسازمان اولاً نیاز به کارکنان متخصص فروش ندارد چون این کار توسط خود مشتریان صورت می‌پذیرد و ثانیاً رضایت مشتریان چون خودشان کالا را انتخاب می‌کنند افزایش یافته است. این جرقه در ذهن من ایجاد شد که بهتر است ما هم این سیستم را برای سالن‌های تولید در نظر بگیریم به گونه‌ای که هر فرآیند به فرآیند‌های قبل از خود مراجعه کرده و کالایی را که می‌خواهد به مقداری که می‌خواهد بردارد. این روش منجر به جلوگیری از خطای تغذیه اشتباه توسط پرسنل تغذیه خط می‌شود که از کالای مورد نیاز فقط براساس موارد ذکر شده در کاغذ اطلاع دارند و همچنین از کیفیت کالا هیچ نمی‌دانند. در صورتی که وقتی خود فرآیند مراجعه نماید علاوه براینکه ممکن است در کاغذ چیزی نوشته باشد، چون خودش می‌داند چه می‌خواهد اشتباهات چاپی را جبران کرده و درضمن اگر جنس تهیه شده کیفیت نداشته باشد در همان ایستگاه به مسئول مربوطه گفته و باعث تولید یک فرآیند بیشتر با مواد نامرغوب نمی‌شود. این فکر به راحتی توانست یک بهبود 3 تا 4 برابری در کار برای ما ایجاد کند.

باید بدانیم به دلیل ساعی بودن ژاپنی وقتی خط تولید می‌ایستاد آن‌ها بیکار نمانده وبه کار دیگری مثل نظافت می‌پرداختند ولی باید دانست که اولاً قیمت آدم خط تولید با فردی که فقط از پس نظافت بر می‌آید متفاوت است و ثانیاً حرکت کردن با کار کردن تفاوت دارد. حرکت کردن لزوماً منجر به افزایش ارزش افزوده منجر نمی‌شود.

محمد نجارکریمی 

دکتری عالی مدیریت کسب‌وکار

مدیر ژاپنی ایران