در این دوران پرآشوب، آموختن چگونگی مدیریت تعارض و اختلاف یک ضرورت است.

چند سال گذشته برای بسیاری از سازمان‌ها طاقت‌فرسا بوده است. به نظر می‌رسد درگیری‌های مدنی گسترده شده و نزاع بر سر نابرابری‌های نژادی، جنسیتی و درآمدی، اقتدارگرایی فزاینده، مهاجرت، تغییرات اقلیمی و جنگ‌های خارجی و داخلی، شکاف‌ها را در جامعه‌ای که به طور فزاینده‌ای دوقطبی می‌شود، عمیق‌تر کرده است.

شاید اجتناب‌ناپذیر باشد که در این دورانِ نفاق فزاینده، تعارض در محیط کار نیز افزایش یابد. یک نظرسنجی اخیر از سوی «انجمن مدیریت منابع انسانی» (SHRM) از ۱,۶۲۲ کارگر آمریکایی نشان داد که ۷۶٪ در ماه گذشته شاهد رفتارهای بی‌ادبانه بوده‌اند و ۲۱٪ شخصاً آن را تجربه کرده‌اند. تقریباً نیمی از آن‌ها گفتند که به صورت هفتگی با آن مواجه شده‌اند و ۱۳٪ گفتند که روزانه با آن روبرو بوده‌اند. چهل‌وچهار درصد معتقد بودند که بی‌ادبی در سال ۲۰۲۵ بدتر خواهد شد و ۲۶٪ گفتند که احتمالاً به دلیل آن شغل خود را ترک خواهند کرد. با توجه به پایین بودن سطح مشارکت کارکنان، تخمین زده می‌شود که تعاملات خصمانه در محیط کار بیش از ۲ میلیارد دلار در روز به دلیل افت بهره‌وری و غیبت، برای کسب‌وکارها هزینه دارد.

دوقطبی شدن و افزایش بی‌ادبی، مدیران عامل را نیز تحت نظارت شدید قرار داده است. امروزه هر گفته آن‌ها با خطر واکنش شدید از سوی کارکنان، مشتریان، سیاستمداران یا هر سه گروه روبرو است. اما در این دوران، اغلب از رهبران انتظار می‌رود که وارد این معرکه شوند. تحقیقی از «وبر شندویک» که در سال ۲۰۲۳ منتشر شد، نشان داد که ۶۵٪ از کارکنان معتقدند شرکت‌هایشان مسئولیت دارند در مورد مسائل اجتماعی حیاتی موضع‌گیری کنند و بیش از ۸۰٪ از مصرف‌کنندگان فکر می‌کنند که شرکت‌ها باید موضع بگیرند. با این حال، برخی از رهبران در عبور از این مسیر دشوار با مشکل مواجه هستند، که شاید توضیح‌دهنده این باشد که چرا در سه‌ماهه اول سال ۲۰۲۴، ۶۲۲ مدیرعامل استعفای خود را اعلام کردند—۵۰٪ بیشتر از آن‌هایی که در سه‌ماهه اول سال ۲۰۲۳، که خود سالی رکوردشکن در زمینه کناره‌گیری بود، استعفا دادند.

با این حال، مدیران عامل و سایر رهبران شرکت‌ها به هیچ وجه اولین کسانی نیستند که با تعارضات پیچیده دست‌وپنجه نرم می‌کنند. طی ۳۰ سال گذشته، من و همکارانم در «مرکز بین‌المللی مورتون دویچ برای همکاری و حل تعارض» در دانشگاه کلمبیا، از روانشناسی، مطالعات صلح و تعارض، و علم پیچیدگی الهام گرفته‌ایم—و ده‌ها نظرسنجی و مطالعات آزمایشگاهی، موردی و میدانی انجام داده‌ایم—تا مؤثرترین استراتژی‌های رویارویی با تعارض را در میان رهبران، میانجی‌ها و صلح‌جویان شناسایی کنیم. این تلاش‌ها ما را به ایجاد مجموعه‌ای از اصول راهنمایی کرد که به رهبران کمک می‌کند سازمان‌های خود را حتی در بغرنج‌ترین موقعیت‌ها هدایت کنند.

تحقیقات ما نشان می‌دهد که رهبران برای مدیریت تعارض به چهار شایستگی اصلی نیاز دارند. اولین و بنیادی‌ترین آن‌ها، خودآگاهی و خودتنظیمی است—یعنی شناخت و مدیریت واکنش‌های شخصی خود تا بتوانید آرام بمانید و به صورت استراتژیک عمل کنید. شایستگی دوم، مهارت‌های اجتماعی قوی در حل تعارض است که شامل گوش دادن عمیق، ایجاد توازن بین دفاع از موضع خود و همکاری، و بررسی سوگیری‌ها می‌شود و به رهبران کمک می‌کند به راه‌حل‌های سازنده دست یابند. انطباق‌پذیری موقعیتی—یعنی دانستن اینکه چگونه استراتژی‌ها را برای انواع مختلف تعارض تنظیم کنید و چه زمانی باید پافشاری کنید، عقب‌نشینی کنید یا خود را با تفاوت‌های فرهنگی وفق دهید—نیز حیاتی است. در نهایت، خرد سیستمی به رهبران این امکان را می‌دهد که با دیدن تصویر بزرگ‌تر، پذیرش پیچیدگی، و یادگیری از موفقیت‌ها و شکست‌های گذشته، به تعارضات مزمن و ریشه‌دار رسیدگی کنند.

رهبرانی که این چهار شایستگی اصلی را از خود نشان می‌دهють، دارای چیزی هستند که ما آن را ضریب هوش تعارض (CIQ) بالا می‌نامیم. تحقیقات ما نشان می‌دهد که چنین مدیرانی نه تنها در حل‌وفصل اختلافات عالی عمل می‌کنند، بلکه محیط‌های کاری ایجاد می‌کنند که در آن اعضای تیم رضایت شغلی، توانمندسازی و رفاه بیشتری را تجربه می‌کنند. این رهبران همچنین تمایل دارند فرهنگ‌های سازمانی را بسازند که با خلاقیت و سازندگی بیشتر مشخص می‌شود و طبق تحقیقات نیکلاس ردینگ، توانایی مدیریت استرس و عدم قطعیت را دارند. قابل ذکر است که تحقیقات ما همبستگی‌های معناداری بین درک کارکنان از هوش تعارض رهبران و ایمنی روانی‌ای که در محیط کار احساس می‌کنند—اینکه آیا محیط آن‌ها با اعتماد متقابل، ارتباطات شفاف، احترام حرفه‌ای و حمایت از ریسک‌پذیری حساب‌شده مشخص می‌شود—یافته است.

اشتباه گرفتن هوش هیجانی و هوش تعارض آسان است، اما آن‌ها مفاهیمی متمایز با کاربردهای منحصربه‌فرد هستند. هوش هیجانی به توانایی شناخت، درک و مدیریت هیجانات خود و دیگران اشاره دارد. این شامل مهارت‌هایی مانند همدلی، خودتنظیمی و آگاهی اجتماعی است. هوش تعارض مجموعه وسیع‌تری از شایستگی‌ها را در بر می‌گیرد که هدف آن مدیریت و حل‌وفصل اختلافات است. در حالی که هوش هیجانی یک جزء حیاتی از هوش تعارض است و افراد را قادر می‌سازد تا به صورت سازنده تعامل کرده و سازگار شوند، هوش تعارض شامل درک پویایی‌های اجتماعی، عوامل موقعیتی و نیروهای سیستمی است که بر اختلافات تأثیر می‌گذارند.

سؤال این است که رهبران با ضریب هوش تعارض بالا دقیقاً در طول تعارضات چه می‌کنند؟ آن‌ها برای مدیریت موفقیت‌آمیز این رویارویی‌ها از چه استراتژی‌هایی استفاده می‌کنند؟ تحقیقات ما هفت اصلی را نشان می‌دهد که در موقعیت‌های پرالتهاب بسیار مفید هستند. این اصول اغلب در کار میانجی‌ها و صلح‌جویان چیره‌دست از طیف‌های مختلف—افرادی که در کسب‌وکار، سازمان‌های اجتماعی و امور جهانی فعالیت می‌کنند—آشکار است. در این مقاله، من از نمونه‌هایی از این عرصه‌ها استفاده خواهم کرد تا نشان دهم رهبران مؤثر چگونه آن‌ها را به کار می‌گیرند.

۱. زمینه‌سازی کنید

پیش از آنکه طرف‌های متخاصم حتی وارد یک اتاق شوند، میانجی‌های خبره ماه‌ها را صرف شناسایی بازیگران کلیدی، ایجاد کانال‌های ارتباطی و اعتمادسازی با هر دو طرف می‌کنند. رهبران ماهر نیز به همین ترتیب با تقویت فضای کاری سازمان و مهارت‌ها و زیرساخت‌های رویارویی با تعارض، پایه‌ای برای حل اختلافات ایجاد می‌کنند—پیش از آنکه اختلافات به اوج خود برسند. و هنگامی که تعارضی بروز می‌کند، حرکات خود را با دقت انتخاب می‌کنند. مانند دیپلمات‌هایی که می‌دانند ۴۸ ساعت اول یک بحران می‌تواند ماهیت روابط را برای سال‌ها تعیین کند، آن‌ها درک می‌کنند که پاسخ‌های اولیه‌شان، تمام آنچه را که در ادامه می‌آید شکل خواهد داد.

کار جورج میچل بر روی «پیمان جمعه نیک» در ایرلند شمالی در دهه ۱۹۹۰، اثربخشی زمینه‌سازی در یک فرآیند صلح را نشان می‌دهد. وقتی میچل به ایرلند شمالی رسید، با تعارضی چند صد ساله و جوامعی که با مذهب، سیاست و خون از هم جدا شده بودند، روبرو شد. آنچه رویکرد او را متمایز می‌کرد، صبر فوق‌العاده و بنیادسازی روشمند بود. او ماه‌های اول را صرفاً به گوش دادن گذراند و بیش از صد مصاحبه عمیق با افرادی از سراسر جامعه ایرلند شمالی—از جمله رهبران شبه‌نظامی، روحانیون، سیاستمداران و شهروندان عادی متأثر از «درگیری‌ها» (The Troubles)—انجام داد. سهم برجسته میچل، «اصول میچل» بود؛ مجموعه‌ای از تعهدات به دموکراسی و عدم خشونت که یک چارچوب اخلاقی برای مذاکرات ایجاد کرد. او به جای درخواست راه‌حل‌های فوری، پذیرفت که صلح به اجزای سازنده نیاز دارد. تیم او هر توافق و امتیازی را با دقت مستند می‌کرد و چیزی را که او «باغ‌های توافق» می‌نامید، در چشم‌اندازی از تعارض ایجاد کرد.

یک دهه بعد، آلن مولالی رویکرد مشابهی را در ایجاد یک محیط سازمانی مثبت در شرکت فورد در پیش گرفت. زمانی که او در سال ۲۰۰۶ سکان هدایت را به دست گرفت، شرکت با زیان ۱۲.۷ میلیارد دلاری روبرو بود و با فرهنگ عمیقاً ریشه‌دار بی‌اعتمادی و پنهان‌کاری دست‌وپنجه نرم می‌کرد. مدیران اجرایی از ترس سرزنش یا مجازات، مشکلات بخش‌های خود را تا زمانی که به بحران تبدیل شوند، پنهان می‌کردند. مولالی ماه‌های اول خود را صرف ایجاد کانال‌های ارتباطی جدید و مکانیسم‌های اعتمادسازی کرد. نوآوری برجسته او، جلسه هفتگی بررسی طرح کسب‌وکار بود، انجمنی که در آن مدیران بخش‌ها وضعیت پروژه‌های خود را با استفاده از یک سیستم چراغ راهنمایی قرمز-زرد-سبز گزارش می‌دادند. مولالی به طور علنی از مدیرانی که به اندازه کافی شجاع بودند تا پروژه‌های قرمز را ارائه دهند، تمجید کرد و اعلام کرد: «شما نمی‌توانید یک راز را مدیریت کنید.» این تغییر به ظاهر ساده، یک تحول فرهنگی عمیق به سمت شفافیت و همکاری را کاتالیز کرد. زمینه‌سازی صبورانه مولالی نتیجه داد، زیرا قیمت سهام شرکت از ۱.۰۱ دلار در سال ۲۰۰۸ به بیش از ۱۸ دلار تا سال ۲۰۱۴ افزایش یافت. اما مهم‌تر از آن، فرهنگی را که به طور بدنامی تقابلی بود، به فرهنگی متمرکز بر حل مسئله مشترک تبدیل کرد که مدت‌ها پس از رفتن او نیز ادامه یافت.

۳. انضباط را با خلاقیت متعادل کنید

اگر کار مذاکره‌کنندگان چیره‌دست را تماشا کنید، متوجه خواهید شد که آن‌ها به طور یکپارچه بین تعیین مرزهای قاطع و حل مسئله مشارکتی، بین قدرت عمومی و انعطاف‌پذیری خصوصی جابجا می‌شوند. یک لحظه در حال تعیین خطوط قرمز واضح هستند و لحظه بعد در حال کاوش در مصالحه‌های نوآورانه.

یان اگلند، دیپلمات نروژی، دیپلماسی بی‌طرف اما اصولی را در طول مذاکرات صلح کلمبیا که به یکی از طولانی‌ترین جنگ‌های داخلی آمریکای لاتین پایان داد، به نمایش گذاشت. اگلند درک کرد که فرآیندهای صلح نه تنها باید به مسائل نظامی، بلکه به علل زمینه‌ای تعارض نیز بپردازند و رویکرد او نشان داد که میانجی‌ها می‌توانند مواضع محکمی در مورد حقوق بشر حفظ کنند و در عین حال راه‌حل‌های خلاقانه‌ای برای صلح بیابند. نوآورانه‌ترین سهم او، ادغام قربانیان خشونت در فرآیند صلح بود. اگلند به جای اینکه با آن‌ها به عنوان تماشاگران منفعل رفتار کند، به طراحی مکانیسم‌هایی برای مشارکت مستقیم آن‌ها در مذاکرات کمک کرد. برای اطمینان از شنیده شدن همه صداها، او چیزی را که «مسیرهای موازی» می‌نامید ایجاد کرد—یکی که در آن مذاکرات رسمی در هاوانا پیش می‌رفت، در حالی که گفتگوهای منطقه‌ای در سراسر کلمبیا، پذیرش محلی را تضمین می‌کرد و به نگرانی‌های خاص جوامع می‌پرداخت. توافق حاصل نه تنها شامل مقررات سختگیرانه برای خلع سلاح گروه چریکی فارک بود، بلکه برنامه‌های مفصلی برای توسعه روستایی، مشارکت سیاسی و رسیدگی به بی‌عدالتی‌های مرتکب شده در طول خشونت را نیز در بر می‌گرفت. این نشان داد که فرآیندهای صلح می‌توانند پاسخگویی برای جنایات گذشته را با نیاز به آشتی و ادغام مجدد متعادل کنند.

برای یک مثال تجاری، به تیم کوک، مدیرعامل اپل، می‌پردازیم. در اواسط دهه ۲۰۱۰، این غول فناوری با تنش عمیقی بین دفاع از حریم خصوصی و رشد کسب‌وکار، به ویژه با گسترش درآمدهای خدمات خود، مواجه شد. این تعارض هم در داخل و هم در خارج از شرکت رخ داد، به طوری که گروه‌های داخلی مختلف از اولویت‌های رقیب دفاع می‌کردند و ذی‌نفعان خارجی یا برای حمایت‌های قوی‌تر از حریم خصوصی یا برای خدمات پیشرفته‌تر (که نیاز به جمع‌آوری داده‌های بیشتری داشت) فشار می‌آوردند. کوک یک اقدام موازنه‌گرایانه دقیق را به انجام رساند. او موضع عمومی سختگیرانه اپل در مورد حریم خصوصی را حفظ کرد و در عین حال راه‌های خلاقانه‌ای برای رشد درآمدهای خدمات از طریق فناوری‌های حافظ حریم خصوصی یافت. این رقص دیپلماتیک هم شامل مواضع قاطع (مانند رد درخواست‌های FBI برای باز کردن قفل آیفون‌ها) و هم اجرای انعطاف‌پذیر (توسعه پردازش هوش مصنوعی روی دستگاه) بود. این رویکرد به اپل کمک کرد تا به هر دو هدف دست یابد—تقویت سپرهای حریم خصوصی خود و در عین حال رشد درآمدهای خدمات از ۲۴ میلیارد دلار در سال ۲۰۱۶ به بیش از ۹۶ میلیارد دلار در سال ۲۰۲۴.