مدیریت ناب در کارخانه: اتصال استراتژی به اجرا با الهام از راه و رسم تویوتا

نوآوری در تولید: رویکرد تویوتا در مقابل تسلا

تویوتا متفاوت است و من معتقدم که گسترده‌ترین دامنه را در میان خودروسازان دارد. در داخل، «بهبود مستمر» برای تویوتا فرایندهای داخلی با ارزش افزوده بالا را با روابط انسانی قوی ترکیب می‌کند و بدین ترتیب، سطوح بالایی از کنترل را با سطوح بالایی از انعطاف‌پذیری ادغام می‌کند. این کنترل بر فرایندها همان چیزی است که پاول آدلر آن را «بوروکراسی توانمندساز» نامید. شاید تصور شود که آینده به شرکت‌های کاملاً نوآوری تعلق دارد که به هیچ بوروکراسی نیاز ندارند و تنها به تیم‌های درخشان نوآور متکی هستند. این دیدگاه بخش عمده‌ای از کارهایی را که یک شرکت بالغ انجام می‌دهد نادیده می‌گیرد؛ کارهایی که عمدتاً روتین هستند و به مقداری ساختار و ثبات نیاز دارند.

چشم‌انداز جهانی تویوتا سه بخش دارد:

1. تویوتا جامعه حمل‌ونقل آینده را رهبری خواهد کرد و با امن‌ترین و مسئولانه‌ترین راه‌های جابجایی مردم، زندگی را در سراسر جهان غنی می‌سازد.

2. ما از طریق تعهدمان به کیفیت، نوآوری بی‌وقفه و احترام به سیاره، تلاش می‌کنیم تا از انتظارات فراتر رفته و با لبخندی پاداش بگیریم.

3. ما با درگیر کردن استعداد و اشتیاق افرادی که معتقدند همیشه راه بهتری وجود دارد، به اهداف چالش‌برانگیز دست خواهیم یافت.

دو بخش اول بر ربع سیستم‌های باز و نوآوری در محصولات تمرکز دارند. تویوتا می‌خواهد نه در ساخت وسایل نقلیه، بلکه به‌طور گسترده‌تر در حوزه «حمل‌ونقل» پیشرو باشد. برای انجام این کار، تویوتا باید از مسیر محافظه‌کارانه خود فراتر رفته و محصولات پیشگامانه تولید کند، یا حداقل با استارتاپ‌های نوآوری مانند تسلا (Tesla) و ریوین (Rivian) همگام بماند.

شواهد زیادی وجود دارد که نشان می‌دهد شرکت‌های بزرگ و قدیمی برای شروعی تازه مانند یک استارتاپ، بیش از حد بوروکراتیک می‌شوند. واحدهای عملکردی مجزا و تصمیم‌گیری‌های دست‌وپاگیر، مصالحه‌ها و تأخیرهایی را ایجاد می‌کنند که استارتاپ‌ها با آن‌ها مواجه نیستند. موفق‌ترین شرکت‌های بزرگ نوآور، شرکت‌هایی «دودست» (ambidextrous) هستند، که اغلب به معنای راه‌اندازی واحدهای کسب‌وکار با مدیریت جداگانه (گاهی اوقات شرکت‌های تابعه) برای انجام توسعه‌های پیشرفته است. جنرال موتورز، شرکت Cruise LLC را به‌عنوان یک شرکت جداگانه با سهام مستقل تأسیس کرد و مایکروسافت سرمایه‌گذاری بزرگی در آن انجام داد. تویوتا نیز شرکت‌های تابعه کاملاً متعلق به خود را تأسیس کرده است: موسسه تحقیقاتی تویوتا (TRI) برای تحقیقات پیشرفته در زمینه رانندگی خودران، و موسسه تحقیقاتی تویوتا-توسعه پیشرفته (TRI-AD) برای رساندن آن تحقیقات از مرحله نمونه اولیه به مرحله پیش‌تولید. هر یک از این نهادها توسط مدیران عامل خارجی با تخصص در رباتیک، هوش مصنوعی و فناوری‌های خودران اداره می‌شوند و هر دو در بالاترین مناصب اجرایی در تویوتا قرار دارند. در سال ۲۰۲۰، تویوتا همچنین یک صندوق سرمایه‌گذاری جهانی ۸۰۰ میلیون دلاری به رهبری TRI-AD ایجاد کرد که بر شرکت‌های در مرحله رشد و توسعه‌دهنده فناوری‌ها و مدل‌های کسب‌وکار جدید تمرکز دارد.

حتی نوآوری نیز می‌تواند از مدیریت ناب برای ارائه محصولات با کیفیت بالا در زمان مقرر بهره‌مند شود. برای مثال، TRI و TRI-AD از سیستم تولید تویوتا (TPS) در توسعه IT استفاده می‌کنند. حجم کدی که اکنون و در آینده باید نوشته شود، آن‌قدر زیاد است که این دو شرکت نمی‌توانند بر اساس مدل‌های مرسومِ نوشتن یک برنامه طولانی و سپس صرف زمان مشابه برای رفع اشکال آن، نیروی کافی استخدام کنند. بنابراین، آن‌ها بر «طراحی کیفیت در محصول» (designing in quality) تمرکز کرده‌اند. مشابه توسعه چابک (agile)، آنها نرم‌افزار را به بخش‌های بسیار کوچک تقسیم کرده و برای هر بخش، آزمون‌های واحد (unit tests) طراحی می‌کنند تا از عملکرد صحیح آن اطمینان حاصل کنند. هر شب تمام کدهای نوشته‌شده در طول روز را کامپایل و آزمایش می‌کنند، به این امید که مشکل جدیدی پیدا نکنند. هنگامی که با مشکلی مواجه می‌شوند، برای جلوگیری از تکرار آن، به «حل مسئله به روش ریشه‌ای» (root cause problem solving) تکیه می‌کنند.

به نظر می‌رسد که قوی بودن در اجرا—یعنی کنترل و انعطاف‌پذیری داخلی—کلید آینده نوآورانه دیجیتال ما نیز هست. از نظر بیرونی، تویوتا در برنامه‌ریزی و دستیابی به اهداف عقلانی بسیار خوب عمل می‌کند، که این امر به ۷۰ سال سودآوری، از جمله ثبت رکوردهای سود در صنعت، منجر شده است؛ این شرکت تنها یک سال زیان‌ده داشته که آن هم در دوران رکود بزرگ بود. استراتژی تویوتا برای آینده از بسیاری جهات جسورانه اما در عین حال عمل‌گرایانه است.

تویوتا با پروژه‌هایی مانند لکسوس (Lexus)، پریوس (Prius) و میرای (Mirai) که پارادایم‌ها را شکستند، و حتی ساخت «شهر بافته‌شده» (Woven City) آینده در دامنه کوه فوجی که به عنوان یک «آزمایشگاه زنده» برای آزمایش فناوری‌های پیشرفته عمل خواهد کرد، سهم خود را در ربع سیستم‌های باز داشته است. پریوس در ابتدا یک ریسک خطرناک و یک پروژه‌ی یقیناً زیان‌ده به نظر می‌رسید، اما پول زیادی به دست آورد و دنیای خودرو را تغییر داد. و در حال حاضر، سرمایه‌گذاری‌های بزرگ در خودروهای هیدروژنی ممکن است بسیاری را شگفت‌زده کند و بخش مهمی از آینده سازگار با محیط زیست ما باشد. از سوی دیگر، از لحاظ تاریخی، ماشین ناب تویوتا به صورت درونی برای نوآوری تدریجی در مدل‌های جدید و قابل اعتماد تنظیم شده است، بنابراین من آن را در سیستم‌های باز ضعیف‌تر نشان دادم. ربع سیستم‌های باز، حوزه‌ای است که آکیو تویودا، از طریق TRI، TRI-AD و همکاری‌های فناورانه مختلف، بیشترین تلاش را برای تقویت آن انجام می‌دهد.

تسلا در این ارزش‌های رقیب چه رتبه‌ای دارد؟ بر اساس ارزیابی سریع من، تسلا قاطعانه در ربع سیستم‌های باز قرار دارد، در حالی که در سه ربع دیگر فقط به اندازه‌ای که برای ساخت و توزیع محصول لازم است، فعالیت می‌کند. این شرکت نسبتاً تک‌بعدی و در تمام نقاطی که تویوتا قوی است، ضعیف‌تر عمل می‌کند. خوشبختانه، یا به احتمال زیاد طبق برنامه، تسلا دقیقاً در همان حوزه‌ای قوی است که برای استراتژی و سبک رهبری ایلان ماسک واقعاً اهمیت دارد. من همچنین در ربع روابط انسانی به او برای استخدام مهندسان استثنایی که کار نوآوری را به خوبی انجام داده‌اند، اعتبار می‌دهم. ایلان ماسک قطعاً بلندمدت فکر می‌کند و چشم‌اندازی بسیار فراتر از کسب درآمد دارد. «نجات سیاره» و «سکونت در مریخ» اهداف بسیار بلندمدتی هستند. اما تفکر بلندمدت برای تویوتا شامل ساختن یک سازمان یادگیرنده و بسیار سازگار در تمام سطوح داخلی است. و تفکر نوآورانه در تویوتا برای همه، حتی فردی که برف‌پاک‌کن‌ها را نصب می‌کند، کاربرد دارد. هر شرکتی نمی‌تواند مانند یک استارتاپ عمل کند، اما حیاتی است که قابلیت‌های داخلی و چالش‌های خارجی به خوبی با هم همسو باشند.