مدیریت ژاپنی، نکته ناب هفدهم- هدف‌گذاری بهره وری در ژاپن

در سال 1937 بر اثر برخی از بازدید‌ها از آلمان و آمریکا، ما فهمیدیم که بهره وری آلمانی‌ها سه برابر ژاپنی‌ها و بهره وری آمریکایی‌ها سه برابر آلمانی‌ها است. لذا اگر ما می‌خواستیم به قدرت اول بدل شویم باید یک بهبود ده برابری در بهره وری خود هدف‌گذاری می‌کردیم ( مقایسه کنید با هدف‌گذاری‌های قطره چکانی کشور خودمان ایران ). بررسی بعدی نشان داد که ماشین آلات ما در ژاپن شبیه ماشین آلات آمریکایی‌ها است که ما از آنجا وارد کرده بودیم. بنابراین فرض تفاوت ماشین آلات منتفی بود. باید قبول کردن درک آنچه باید پیاده می‌کردیم هم بسیار مشکل بود چه برسد به انجام آن. این هدف دست یافتنی نبود مگر با تحول هم جانبه در فکر و عمل. اولین کار کاهش توقفات خط تولید به دلیل نرسیدن قطعاتی بود که در انبار موجود بود. به دلیل این مشکلات ما باید نیروی بیشتری در خطوط تولید می‌داشتیم تا جبران عقب افتادگی را انجام دهد. نیاز به گفتن نیست که ماشین آلات مجبور به کار با سرعت بیشتر بودند و این یعنی کاهش عمر و افزایش هزینه‌های نگهداری از آن‌ها. بنابراین اولین کار JIT و پس از آن HEIJUNKA یا تولید مستمر یکنواخت بود. فقط استفاده از این دو روش ما را قادر ساخت به زودی بهره وری خود سه وسپس پنج برابر کنیم.

بخوانید:تعریف بهره وری و عوامل تاثیر گذار در بهره وری

باید بدانیم در مدیریت ژاپنی به دلیل ساعی بودن ژاپنی وقتی خط تولید می‌ایستاد آن‌ها بیکار نمانده وبه کار دیگری مثل نظافت می‌پرداختند ولی باید دانست که اولاً قیمت آدم خط تولید با فردی که فقط از پس نظافت بر می‌آید متفاوت است و ثانیاً حرکت کردن با کار کردن تفاوت دارد. حرکت کردن لزوماً منجر به افزایش ارزش افزوده منجر نمی‌شود.

محمد نجارکریمی 

دکتری عالی مدیریت کسب‌وکار

مدیر ژاپنی ایران