اردیبهشت
سیستم‌سازی ناب, مدیریت کارخانه با مدیریت ژاپنی, مقالات آموزشی
تفکر ناب، حاصل اقدام عملی
پیاده سازی تفکر ناب موفق: چرا اقدام مقدم بر باور است؟
حدوداً ده سال از آغاز سفرم در مسیر «ناب» (Lean) گذشته بود، مسیری که مانند بسیاری دیگر، با تمرکز بر ابزارها، اصول و نقشه‌ها شروع شده بود. در همین حین بود که این جمله را شنیدم: «شما نمی‌توانید با فکر کردن به اقدام ناب برسید، اما می‌توانید با اقدام کردن به تفکر ناب دست یابید.» در آن زمان مفهومش را درک نکردم؛ به نظرم بسیار غیرشهودی و برخلاف تمام چیزهایی بود که در مورد برنامه‌ریزی و تفکر استراتژیک آموخته بودم. بنابراین، آن را نادیده گرفتم؛ به نظرم فقط یک شعار دیگر از Lean بود، شاید جذاب، اما فاقد عمق عملی واقعی.
باور رایج اما اشتباه در تغییر رفتار سازمانی
اما پس از آن، خوشبختانه این فرصت را یافتم که در یک کنفرانس به سخنان آرنو هِرِمانس (Arnoud Herremans)، یک روانشناس، گوش دهم و کم‌کم نگاهم تغییر کرد. آرنو به من آموخت که عقل سلیم، که اغلب ما را به سمت دیدگاهی منطقی و خودآگاه از رفتارمان سوق می‌دهد، در اینجا به ما می‌گوید – البته به اشتباه – که رفتارهای ما اساساً ناشی از باورهایمان هستند. به همین دلیل، ما متقاعد شده‌ایم که برای تغییر رفتار خود یا دیگران، ابتدا باید باورها را تغییر دهیم. ما ساعت‌ها صرف آموزش، بحث و ارائه شواهد می‌کنیم، با این فرض که اگر کسی به چیزی «باور» پیدا کند، حتماً مطابق آن «عمل» خواهد کرد. اما آرنو نشان داد که این زنجیره علیّت، اغلب اوقات در دنیای واقعی معکوس یا بسیار ضعیف‌تر از آن چیزی است که فکر می‌کنیم.
چرا دانستن کافی نیست؟ مثال ناهماهنگی شناختی
برای اثبات نکته آرنو، مثال سیگار کشیدن را در نظر بگیرید، مثالی که پیچیدگی رفتار انسان را به خوبی نشان می‌دهد: چه کسی قاطعانه باور دارد که سیگار کشیدن برای سلامتی خوب است؟ تقریباً هیچ‌کس. همه از مضراتش آگاهند. با این حال، میلیون‌ها نفر همچنان سیگار می‌کشند. چرا؟ دلیل رفتار آن‌ها صرفاً در باورهایشان نیست، بلکه عمیقاً در شرایط محیطی کنونی و گذشته‌شان ریشه دارد. شرایط تاریخی (مانند فشار همسالان در نوجوانی، تبلیغات گذشته، یا الگوهای خانوادگی) عادتِ شکل‌گرفته‌ی سیگار کشیدن را پشتیبانی کرده‌اند و این عادت همچنان توسط شرایط فعلی (مانند استرس روزمره، در دسترس بودن سیگار، یا وقفه‌های کاری که با سیگار همراه است) حفظ و تقویت می‌شود. این رفتار نه تنها مکانیکی نیست، بلکه اغلب با محرک‌ها و پاداش‌های هیجانی (مثل کاهش موقت استرس یا ایجاد حس تعلق اجتماعی) گره خورده است. دانستن اینکه سیگار کشیدن مضر است – و همچنان انجام دادنش – باعث ایجاد احساس شدیدی از «ناهماهنگی شناختی» (cognitive dissonance) می‌شود. این آن حس ناخوشایند و تنش درونی است که فرد زمانی تجربه می‌کند که رفتارش با باورش در تضاد است. برای کاهش این ناهماهنگی آزاردهنده، افراد سیگاری به انواع و اقسام توجیهات و استدلال‌های دفاعی متوسل می‌شوند: “پدربزرگم سیگار می‌کشید و ۹۰ سال عمر کرد”، “من فقط سیگار لایت می‌کشم”، “استرس ترک کردن از خود سیگار بدتر است”، یا “فقط در موقعیت‌های خاصی سیگار می‌کشم”. آن‌ها با این کار، باور خود را تعدیل می‌کنند تا با رفتارشان همخوان شود. البته، راه دیگر کاهش ناهماهنگی، تغییر رفتار و ترک سیگار است، که این کار نیز ناهماهنگی شناختی را کاهش می‌دهد، اما همانطور که همه می‌دانیم، این راه بسیار دشوارتر است، زیرا نیازمند مقابله با عادت‌های ریشه‌دار و تغییر شرایط است.
کلید پیاده سازی ناب پایدار: تغییر سیستم، نه فقط باور
تغییر رفتارها، گرچه دشوار، اما قطعاً امکان‌پذیر است. کلید آن، تمرکز بر خودِ رفتار و شرایط اطراف آن است، نه صرفاً باورهای انتزاعی. اگر شما شرایط و موقعیت‌ها را به گونه‌ای تغییر دهید که یک رفتار قدیمی دیگر به راحتی سابق پشتیبانی یا تحریک نشود (مثلاً با افزایش “اصطکاک” برای انجام آن عادت بد، مانند دور از دسترس قرار دادن سیگار) و همزمان، شرایطی را ایجاد کنید که رفتار جدیدی را شکل داده، تسهیل کرده و به آن پاداش دهد (مثلاً با کاهش “اصطکاک” برای انجام آن عادت خوب، مانند در دسترس قرار دادن میان‌وعده‌های سالم)، تغییر در رفتار به احتمال زیاد رخ خواهد داد. برای مثال، تغییر ساده‌ای مانند قرار دادن میان‌وعده‌های سالم در سطح چشم در آشپزخانه و پنهان کردن خوراکی‌های ناسالم در قفسه‌های دور از دسترس، می‌تواند به طور نامحسوس عادات غذایی را تغییر دهد، حتی بدون اینکه فرد آگاهانه تصمیم به “باور” به رژیم سالم‌تر گرفته باشد. و نکته جالب اینجاست: همزمان با اینکه این رفتار جدید از طریق تکرار و تقویت، توسعه یافته و به عادت تبدیل می‌شود، شما احتمالاً دستخوش یک تغییر یکپارچه و تقریباً نامحسوس در باورها خواهید شد تا با آن رفتار جدید همراه و همخوان شود.
حال این را به Lean منتقل کنیم. ساعت‌ها بحث کردن درباره اینکه Lean چقدر برای کار شما و سازمان مفید است، ارائه اسلایدهای متقاعدکننده و نقل قول از بزرگان، به ندرت منجر به تغییر پایدار در رفتارها خواهد شد. چرا؟ زیرا افراد ممکن است به طور فکری با شما موافقت کنند (“بله، منطقی به نظر می‌رسد”)، اما در عمل، فاقد یک مسیر روشن، ابزارهای مناسب، یا حمایت سیستمی برای ترجمه این موافقت فکری به اقدامات روزمره در میان فشار کارهای جاری و عادت‌های قدیمی هستند. بیشتر افراد سر تکان داده و از صمیم قلب با شما موافقت می‌کنند، اما روز بعد به همان روش‌های قبلی کار می‌کنند. و تغییر به سمت رفتارهای Lean ممکن است به اندازه ترک عادت‌های بدی مانند سیگار کشیدن، سخت و نیازمند تلاش آگاهانه باشد. پس چه باید کرد؟
برای تغییر به سمت رفتارهای Lean، شما باید سیستم کاری را برای تشویق و پشتیبانی از رفتار جدید تغییر دهید. رفتارهای Lean / اقدام کردن به شیوه ناب باید به گونه‌ای طراحی شوند که انجام آن‌ها آسان شده (راه پیش‌فرض یا راه با کمترین مقاومت) و در تمام جنبه‌های کار، از فرآیندها گرفته تا ارزیابی عملکرد و فرهنگ سازمانی، پشتیبانی شوند. به عنوان مثال، تمرکز بر اصول ایده‌آل Lean مانند حل مسئله ساختاریافته (مانند A3 یا PDCA)، ایجاد راهنماهای گام‌به‌گام و کاربردی (primers) که افراد را در اجرای جلسات کوتاه ایستاده روزانه (huddles) و گشت‌های مدیریت در محل انجام کار (gemba walks) هدایت می‌کنند، پیاده‌سازی “کار استاندارد” (Standard Work) نه فقط به عنوان یک سند، بلکه به عنوان یک روال تمرین‌شده و مربیگری‌شده که راه درست را به راه آسان تبدیل می‌کند، یا مربیگری افراد، به‌ویژه رهبران، برای الگو بودن (role model) در رفتارهای ایده‌آل؛ همه اینها باعث می‌شود افراد به شیوه ناب عمل کنند. تنها زمانی که محیط کار به یک محیط «سازگار با Lean» یا «Lean-پسند» تغییر یابد، یعنی سیستمی که رفتارهای ناب را طبیعی، مورد انتظار و پاداش‌دهنده می‌سازد، آنگاه رفتارها به طور پایدار تغییر می‌کنند. و باور کنید، دیر یا زود، تفکر و باورها نیز برای همخوانی با این واقعیت جدید، به دنبال آن خواهند آمد.
آنچه از آرنو آموختم به من کمک کرد تا رهبران را در مراکز نوآوری گودیر (Goodyear Innovation Centers) به شکلی مؤثرتر درگیر کنم. همانطور که در کتاب «نوآوریِ ناب‌محور» (Lean-Driven Innovation) نوشتم: «مدیریت و رهبری نقش‌های کلیدی در یک تحول ایفا می‌کنند، و این تغییر باید آن‌ها را از همان ابتدا و به طور مکرر در فرآیند درگیر کند. آن‌ها باید، حداقل، اجازه دهند تغییر رخ دهد، و در بهترین حالت، خودشان پیشگام و حامی فعال آن باشند.» [۱] این همان کاری بود که سعی کردم در گودیر انجام دهم، با تمرکز بر “عمل کردن” رهبران.
وقتی رهبران “عمل” می‌کنند: قدرت الگوسازی در تغییر رفتار
با پیروی از الگوی یکی از همکارانم در سوئد، شروع کردم به دعوت از رهبران ارشد برای تدریس بخش‌هایی (حدود ۳۰ دقیقه) از کلاس‌های اجباری مقدماتی Lean (Lean 101) ما. متوجه شدم که این کار، فراتر از یک اقدام نمادین است. رهبران برای تدریس، مجبور بودند مطالب را مطالعه کنند، آن‌ها را برای خودشان درونی سازند و برای ارائه آماده شوند – این خود نوعی “اقدام کردن” در مسیر Lean بود. بسیاری از رهبران این چالش را پذیرفتند و بیشترشان در توضیح اصول و رفتارهای ایده‌آل خوب عمل کردند – به هر حال، مدیر ارشد فناوری (CTO) ما این حرکت را آغاز کرده بود و از آن حمایت می‌کرد، بنابراین دیگران حداقل احساس می‌کردند که باید امتحان کنند. نکته شگفت‌انگیز این بود: پس از اینکه آن‌ها خودشان رفتارهای ایده‌آل را تدریس کردند، بسیاری‌شان در عمل نیز شروع به رفتار بر اساس همان اصول کردند و به تدریج به حامیان واقعی ابتکار Lean تبدیل شدند. یک مورد را خیلی خوب به یاد دارم؛ یکی از رهبرانی که بیشترین رویکردِ «من همه‌چیز را می‌دانم و شما فقط کاری که می‌گویم را انجام دهید» را داشت (“Just do it this way because I said so!”)، پس از چندین بار تدریس و درگیر شدن عملی، کاملاً تغییر کرد و به فردی تبدیل شد که در مواجهه با مشکلات، از تیمش می‌پرسید: «بسیار خب، وضعیت این است. لطفاً به من بگویید پیشنهاد شما برای حل این مشکل چیست؟». این تغییر از “دستور دادن” به “پرسیدن و گوش دادن” حاصل اقدام کردن بود، نه صرفاً شنیدن سخنرانی در مورد اهمیت توانمندسازی!
مثال دیگر، جلسه هفتگی کوتاه (huddle) در اتاق برنامه‌ریزی بصری بود. در ابتدا، این جلسه بیشتر شبیه میدان جنگ بود تا محلی برای حل مسئله. رهبران از واحدهای مختلف (Cross-functional leaders) جلوی یک تخته برنامه‌ریزی بصری بزرگ جمع می‌شدند که وضعیت پروژه‌های تحقیق و توسعه (R&D) در حال انجام را با انبوهی از کارت‌ها نشان می‌داد. اغلب، تخته پر از برچسب‌های قرمز چسبان بود که نشان‌دهنده پروژه‌هایی بودند که از برنامه یا اهدافشان عقب مانده بودند. اگرچه مشکلات (برچسب‌های قرمز) به وضوح جلوی چشم همه بود، اما واکنش غالب، فریاد زدن، حالت تدافعی گرفتن و سرزنش کردن یکدیگر بود (“این تقصیر واحد شماست!”، “اگر شما کارتان را به موقع انجام می‌دادید…”) و مشکلات هفته به هفته روی هم انباشته می‌شدند. رفتارهای ناکارآمد زمانی شروع به تغییر کرد که ما رویکردمان را عوض کردیم. به جای تلاش برای متقاعد کردن آن‌ها به همکاری، ما سیستم جلسه را تغییر دادیم. با کمک مربیان، شروع کردیم به پرسیدن سوالات درست که تمرکز را از افراد به فرآیند منتقل می‌کرد (مثلاً به جای “چه کسی مسئول این تأخیر است؟” می‌پرسیدیم “کدام مرحله در فرآیند ما اجازه داد این تأخیر شناسایی‌نشده باقی بماند؟” یا “برای جلوگیری از تکرار این نوع مشکل در آینده، چه چیزی را در سیستم کاری‌مان باید تغییر دهیم؟”) و رهبران را در توسعه مشترک یک فرآیند و سیستم جدید برای خودِ جلسه درگیر کردیم؛ سیستمی که بحث و گفتگوی میان-کارکردیِ سازنده را تشویق می‌کرد و بر حل مسئله متمرکز بود. شفافیت ایجاد شده توسط تخته بصری، دیگر جایی برای پنهان شدن مشکلات یا ابهام باقی نمی‌گذاشت و فرآیند جدید، مالکیت مشترک را تقویت می‌کرد.
تأثیرگذار بود که ببینیم کارکنان ما گرد هم می‌آیند و از دانش ناب خود برای محافظت از یکدیگر و بیمارانمان به بهترین شکل ممکن بهره می‌برند. به عنوان مثال، ما شاهد بودیم که پزشکان برخی از وظایفی را که معمولاً در حیطه اختیارات پرستاران است، به عنوان بخشی از تلاش جمعی ما برای کاهش تعداد نقاط تماس با بیماران کووید-۱۹ و در نتیجه، محدود کردن قرار گرفتن کارکنان در معرض SARS-CoV-2 و بهینه‌سازی میزان استفاده از تجهیزات حفاظت فردی (PPE) بدون کاهش کیفیت، انجام می‌دهند. همچنین، از زمان شروع همه‌گیری، استانداردسازی به ما امکان داده است که از موجودی PPE خود در هر گوشه بیمارستان استفاده صحیح کنیم و هرگز با کمبود مواجه نشویم. (در واقع، ما در ماه مارس، زمانی که در اوایل منحنی شیوع بودیم و تنها یک بیمار کووید-۱۹ را در کل ماه پذیرش کردیم، بیشتر از اوج شیوع در ماه اکتبر، که روزانه ۱۵۰ مورد مشکوک به کووید-۱۹ دریافت می‌کردیم، PPE مصرف کردیم). به زبان ساده، نمی‌دانم بدون تفکر ناب چگونه با این وضعیت اضطراری کنار می‌آمدیم.
تفکر ناب از زمانی که سفر خود را نه سال پیش آغاز کردیم، برای تحول و موفقیت‌های ما اساسی بوده است. بنابراین، ما هر سازمان مراقبت بهداشتی در جهان را تشویق می‌کنیم تا تمام آنچه را که تفکر ناب می‌تواند ارائه دهد، کاوش کند تا فرآیندهای خود، نتایج بیماران و رضایت کارکنان و بیماران را بهبود بخشد.
با الهام از «قانون ۱۰ ثانیه» (که می‌گوید هر مشکلی باید چنان شفاف باشد که در کمتر از ۱۰ ثانیه برای همه افراد حاضر در اتاق قابل درک باشد) و با تمرین مداوم فرآیند جدید جلسه، رفتارها به تدریج از سرزنش متقابل به همکاری میان-کارکردی تغییر یافت. افراد شروع کردند به کمک کردن به یکدیگر برای شناسایی ریشه‌ای مشکلات و حل کردن آن‌ها با هم، حتی مشکلاتی که مستقیماً به واحد خودشان مربوط نبود. رهبر ارشد تولید ما، که در ابتدا یکی از بدبین‌ترین افراد نسبت به این جلسات بود، یک روز این تحول را این‌طور جمع‌بندی کرد: «وقتی برای اولین بار به این جلسه آمدم، هرگز باور نمی‌کردم چیزی شبیه این بتواند در گودیر کار کند. جوّ آنقدر مسموم بود… اما حالا… اصلاً نمی‌دانم چه اتفاقی افتاده است – ما هنوز همان آدم‌های قبلی در این اتاق هستیم!» نکته کلیدی همین بود: این افراد نبودند که ذاتاً ناکارآمد یا اهل تقابل بودند؛ بلکه سیستم و محیطی که قبلاً در آن فعالیت می‌کردند، آن رفتارهای ناکارآمد را تولید و تقویت می‌کرد. با تغییر هدفمند سیستم، همان افراد توانستند پتانسیل همکاری و حل مسئله خود را بروز دهند.
نتیجه‌گیری: چگونه اقدام کردن به تفکر ناب واقعی می‌انجامد؟
آنچه واقعاً اتفاق افتاده بود این بود که شرایط و محیط جدید (شامل فرآیند مشخص جلسه، تخته بصری، نوع سوالات پرسیده‌شده و تمرکز بر همکاری) باعث ایجاد تغییری پایدار در رفتارها شد. این تغییر رفتاری، به نوبه خود، منجر به ایجاد این باور و یقین عمیق در میان رهبران شد که این سیستم همکاری‌محور جدید، روش درست و مؤثری برای کار کردن است. این باور، نه از طریق سخنرانی، بلکه از طریق تجربه مستقیم موفقیت و کارایی روش جدید شکل گرفت. سیستمی که همه رهبران در طراحی و بهبود آن مشارکت داشتند، در نهایت منجر به نتایج تجاری ملموسی شد: برنامه‌ریزی و تحویل موفقیت‌آمیز حدود ۱۵۰۰ محصول جدید در سال، به موقع و مطابق با اهداف تعیین‌شده. این نتایج، خود به عنوان یک حلقه بازخورد مثبت عمل کرده و باور به سیستم را بیش از پیش تقویت نمود.
من یک مهندس هستم. مهندسان معمولاً دنیا را از دریچه منطق، داده و فرآیند می‌بینند؛ ما ذاتاً روانشناس نیستیم. گاهی اوقات، ما به کمی کمک از یک متخصص مانند آرنو نیاز داریم تا ببینیم ذهن انسان و پویایی‌های رفتاری واقعاً چگونه کار می‌کنند، به‌ویژه در زمینه تغییر. درک اینکه رفتار چگونه می‌تواند باور را شکل دهد، نگرش من به رهبری تغییر را متحول کرد و تلاش‌هایم را بسیار مؤثرتر و کمتر خسته‌کننده ساخت. امروز، من عمیقاً به آنچه آرنو بارها گفته است باور دارم و آن را در عمل تجربه کرده‌ام: «رفتار را تغییر دهید و باور مانند برگی روی درخت، به دنبال آن دگرگون خواهد شد.» این یک سفر مداوم است؛ اقدام کردن به شیوه ناب یک مقصد نیست، بلکه یک تمرین روزانه است که به تدریج تفکر ما را نیز ناب می‌کند.
البته، تبدیل این فلسفه قدرتمند به واقعیت عملی در کف کارخانه، خود سفری پرچالش و نیازمند عبور از موانع متعدد است؛ سفری که بی‌شباهت به گذر از هفت‌خان نیست. درک تئوری یک چیز است و پیاده‌سازی موفق آن در میان محدودیت‌ها و پیچیدگی‌های روزمره تولید، چیز دیگر.
برای مدیران و کارشناسانی که به دنبال نقشه‌های راه عملی‌تر، تکنیک‌های کاربردی و درس‌های آموخته‌شده از دل سال‌ها تجربه واقعی در زمینه بهبود مدیریت کارخانه و افزایش بهره‌وری، آن هم با الهام از همین اصول ناب و عمل‌گرا هستند، کتاب ارزشمند «هفت خان مدیریت کارخانه» می‌تواند یک راهنمای کم‌نظیر باشد. این کتاب، با تمرکز بر چالش‌های واقعی پیش روی مدیران در مسیر بهبود مستمر، به خوبی نشان می‌دهد که چگونه می‌توان فلسفه «اقدام کردن برای رسیدن به تفکر ناب» را به استراتژی‌ها و تاکتیک‌های مشخص برای عبور از هر ‘خان’ مدیریتی و دستیابی به نتایج پایدار تبدیل کرد. در واقع، این کتاب می‌تواند گام‌های عملی پس از درک لزوم تغییر سیستمی که در این مقاله بحث شد را پیش روی شما قرار دهد.
دیگر مقالات ناب
